文/赵奕
汽车报道的多年中，如果说真正的大事，就三件半：通用破产、吉利收购沃尔沃、双龙破产，半件新闻是菲亚特收购克莱斯勒（主要是和中国关系不大）
其中，吉利收购沃尔沃这事最有趣，碰到了投行、基金、财经公关、工会、中央政府、地方政府……热闹得很。
今天下午，在上海交大EMBA新春论坛上，沃尔沃中国区董事长沈晖，又一次给大家回顾了收购历程，细数了几年来的变化，有些观点非常有趣。一下是本次演讲的集粹：
吉利并购，我们是整个买过来的。后来汽车界有的买了一堆图纸，也算是并购。我们开玩笑说，我们到菜场去并购两个菜吧。我们讲沃尔沃并购的主要目的，不是说我们只是简单的买了一堆东西而已。而是把设计、制造、采购、销售、生产、研发都买了过来。
我是5年前加入吉利，主要是负责并购谈判，沃尔沃中国从零开始。整个过程中经历的困难，很难用言语表达。李书福在我加盟之前的几个月，去找福特，他们都不知道吉利。李书福把我招聘进来负责整个沃尔沃的并购工作。
当时，福特拥有沃尔沃13年，有7年亏损。我们经过反复的观察和了解，沃尔沃是比较理想的品牌。2010年8月2日，我们收购了这个企业。它是一家有血有肉的企业。
中国把汽车引进来已经20、30年，但是要走出去，来促进产业升级。目前，汽车是进口额超过出口额为数不多的产品。这说明20、30年的发展，汽车 行业的竞争力还是不够。汽车行业是考验整个行业的产业水平。任何世界上的工业强国，它的汽车业都很强。这是一个规律。我们产业水平很低，反应到汽车上，和 国外差距很大。
我们没有真正的跨国汽车企业，也没有真正的跨国汽车品牌。在国外，提到中国品牌，有的会想到青岛啤酒或者联想电脑。真正拿得出手的豪华品牌，没有。但我们可以去买一个豪华品牌。
我2009年10月份加入吉利时，我们和沃尔沃的并购，像古代的盲婚。双方的很多情况是不清楚的。当时不管是沃尔沃也好，管理层也好，供应商也好， 工人也好，对吉利都不了解。董事长第一次见管理层，他说，“我是台州人，就在温州隔壁”，因为他觉得温州知名度在国外大一点，但没想到的是，当地一个温州 鞋城的老板跑掉了。沃尔沃的管理层追问董事长是否真在温州，董事长反应很快，告诉他们台州和温州不是一个地方，差得很远。
在吉利收购前，沃尔沃的老东家AB Volvo，后来的福特，都是很庞大的上市公司。沃尔沃当时销售额在1100多亿元，吉利是300多亿元。所以，第一个问题是，凭什么卖给你们。我们的战略很清楚，是在欧洲、美国恢复到原来的水平，在中国找突破点。
2009年福特在中国很不好，我们对中国有市场的了解、文化的了解、包括银行和中央政府的支持，使得我们有底气来收购。沃尔沃并购回来3年，增长了3倍多。
按照各个区域市场来看，沃尔沃美国当了30年的销售冠军。2013年，我们各个区域市场也做了比较。由于美国比中国晚12个小时，本来中国市场结束 时，还比美国多，但是他们又继续卖了12小时，比我们卖多70辆。去年，美国第一。今年沃尔沃将会国产，肯定超过美国成为第一大市场。沃尔沃中国，在并购 前每年销售2.3万辆，去年是6.1万辆，今年8～9万辆。
福特把沃尔沃完全整合在自己的架构中，沃尔沃自己没有什么决策权，而我们完全授权全球管理层，日常管理完全授权哥德堡。在中国采取了完全独立的管理模式。我们接手沃尔沃时，只有50人，都是销售。今天，我们在中国已经超过6000人。从整个价值链全部落地中国。
福特管理的13年中，碰到很大问题。在美国东岸，还有些人把沃尔沃看作豪华品牌。在欧洲和中国，沃尔沃品牌下降了很厉害。
刚并购完成，沃尔沃的CEO和CFO当时不和我们玩了，他们都回到福特，觉得回去还有前途。当时，福特把财务都整合在一起，所有的东西脱离出来，我们没有损失1个小时的生产时间。捷豹路虎先脱离，当时因为电脑系统宕机，损失了几天的工作时间，物料没有办法送出来。
签约前3天，我们还在和沃尔沃工会谈判。沃尔沃有4个工会，其中有一个白领工会，是工程师工会，另外三个是蓝领工会。蓝领对我们很支持，白领工会他们对我们挑战很大。甚至要罢工。我们3月28日签约前三天，都在说服他们，直到现在白领工会再没闹过意见。
欧洲公司和中国文化不一样，在沃尔沃，采购见到研发部门，就像老鼠见到猫，over engineering在沃尔沃很普遍。有些竞争对后，在车后备箱中的隔板用硬纸板，但沃尔沃用的是钢。所以，接手后，我们要既让沃尔沃保持工程师文化， 又要保持它对市场进取心。汽车行业与IT行业最大的区别，汽车行业往往强调自我，这是工程师文化，但我们希望未来能够更以客户为中心。
未来，我们肯定不会成为最大的汽车公司。现在，吉利在58万辆，沃尔沃是48万辆，丰田今年要超过1000万辆。汽车行业不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。我们安全环保，帮人们改善生活。一切以人为本。这是我们新的宗旨。