周末干货:Geely And Volvo

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文/赵奕

汽车报道的多年中,如果说真正的大事,就三件半:通用破产、吉利收购沃尔沃、双龙破产,半件新闻是菲亚特收购克莱斯勒(主要是和中国关系不大)
其中,吉利收购沃尔沃这事最有趣,碰到了投行、基金、财经公关、工会、中央政府、地方政府……热闹得很。
今天下午,在上海交大EMBA新春论坛上,沃尔沃中国区董事长沈晖,又一次给大家回顾了收购历程,细数了几年来的变化,有些观点非常有趣。一下是本次演讲的集粹:

吉利并购,我们是整个买过来的。后来汽车界有的买了一堆图纸,也算是并购。我们开玩笑说,我们到菜场去并购两个菜吧。我们讲沃尔沃并购的主要目的,不是说我们只是简单的买了一堆东西而已。而是把设计、制造、采购、销售、生产、研发都买了过来。

我是5年前加入吉利,主要是负责并购谈判,沃尔沃中国从零开始。整个过程中经历的困难,很难用言语表达。李书福在我加盟之前的几个月,去找福特,他们都不知道吉利。李书福把我招聘进来负责整个沃尔沃的并购工作。

当时,福特拥有沃尔沃13年,有7年亏损。我们经过反复的观察和了解,沃尔沃是比较理想的品牌。2010年8月2日,我们收购了这个企业。它是一家有血有肉的企业。

中国把汽车引进来已经20、30年,但是要走出去,来促进产业升级。目前,汽车是进口额超过出口额为数不多的产品。这说明20、30年的发展,汽车 行业的竞争力还是不够。汽车行业是考验整个行业的产业水平。任何世界上的工业强国,它的汽车业都很强。这是一个规律。我们产业水平很低,反应到汽车上,和 国外差距很大。

我们没有真正的跨国汽车企业,也没有真正的跨国汽车品牌。在国外,提到中国品牌,有的会想到青岛啤酒或者联想电脑。真正拿得出手的豪华品牌,没有。但我们可以去买一个豪华品牌。

我2009年10月份加入吉利时,我们和沃尔沃的并购,像古代的盲婚。双方的很多情况是不清楚的。当时不管是沃尔沃也好,管理层也好,供应商也好, 工人也好,对吉利都不了解。董事长第一次见管理层,他说,“我是台州人,就在温州隔壁”,因为他觉得温州知名度在国外大一点,但没想到的是,当地一个温州 鞋城的老板跑掉了。沃尔沃的管理层追问董事长是否真在温州,董事长反应很快,告诉他们台州和温州不是一个地方,差得很远。

在吉利收购前,沃尔沃的老东家AB Volvo,后来的福特,都是很庞大的上市公司。沃尔沃当时销售额在1100多亿元,吉利是300多亿元。所以,第一个问题是,凭什么卖给你们。我们的战略很清楚,是在欧洲、美国恢复到原来的水平,在中国找突破点。

2009年福特在中国很不好,我们对中国有市场的了解、文化的了解、包括银行和中央政府的支持,使得我们有底气来收购。沃尔沃并购回来3年,增长了3倍多。

按照各个区域市场来看,沃尔沃美国当了30年的销售冠军。2013年,我们各个区域市场也做了比较。由于美国比中国晚12个小时,本来中国市场结束 时,还比美国多,但是他们又继续卖了12小时,比我们卖多70辆。去年,美国第一。今年沃尔沃将会国产,肯定超过美国成为第一大市场。沃尔沃中国,在并购 前每年销售2.3万辆,去年是6.1万辆,今年8~9万辆。

福特把沃尔沃完全整合在自己的架构中,沃尔沃自己没有什么决策权,而我们完全授权全球管理层,日常管理完全授权哥德堡。在中国采取了完全独立的管理模式。我们接手沃尔沃时,只有50人,都是销售。今天,我们在中国已经超过6000人。从整个价值链全部落地中国。

福特管理的13年中,碰到很大问题。在美国东岸,还有些人把沃尔沃看作豪华品牌。在欧洲和中国,沃尔沃品牌下降了很厉害。

刚并购完成,沃尔沃的CEO和CFO当时不和我们玩了,他们都回到福特,觉得回去还有前途。当时,福特把财务都整合在一起,所有的东西脱离出来,我们没有损失1个小时的生产时间。捷豹路虎先脱离,当时因为电脑系统宕机,损失了几天的工作时间,物料没有办法送出来。

签约前3天,我们还在和沃尔沃工会谈判。沃尔沃有4个工会,其中有一个白领工会,是工程师工会,另外三个是蓝领工会。蓝领对我们很支持,白领工会他们对我们挑战很大。甚至要罢工。我们3月28日签约前三天,都在说服他们,直到现在白领工会再没闹过意见。

欧洲公司和中国文化不一样,在沃尔沃,采购见到研发部门,就像老鼠见到猫,over engineering在沃尔沃很普遍。有些竞争对后,在车后备箱中的隔板用硬纸板,但沃尔沃用的是钢。所以,接手后,我们要既让沃尔沃保持工程师文化, 又要保持它对市场进取心。汽车行业与IT行业最大的区别,汽车行业往往强调自我,这是工程师文化,但我们希望未来能够更以客户为中心。

未来,我们肯定不会成为最大的汽车公司。现在,吉利在58万辆,沃尔沃是48万辆,丰田今年要超过1000万辆。汽车行业不是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼。我们安全环保,帮人们改善生活。一切以人为本。这是我们新的宗旨。

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